发挥民营机制优势 稳定生产再创辉煌

  江苏通裕纺织集团有限公司的前身是扬州纱厂，是一家集纺、织、染、服装、贸易为一体的大规模的公司集团，下属4个分厂8个子企业。固定资产3.6亿元，生产的“五亭”牌精梳涤棉纱线为江苏省优名牌产品, “美洲豹”牌牛仔布、牛仔服为知名产品，远销欧美、中东、东南亚等地区。2004年下半年通裕集团进行了经营机制改革，通过股权转让、国有股退出控股地位的方式，企业引进战略投资者吸引增量投入，实现了所有权与经营权的分离。如此一家大型国有纺织集团公司改制为非公有制企业后，其生产经营情况如何呢？带着疑问，记者日前专程采访了通裕纺织集团有限公司的总经理罗晓冬女士。 一、 施仁政 激发员工潜能 罗晓冬总经理首先报出了一组数据，到今年10月止，公司已完成销售7.8亿元，实现利税6300万元，生产稳定有序，完成预定的目标。对于改制的认识，她回答地言简意赅：“改制就是要充分的利用民营机制的灵活性，最大限度的发挥企业的优势”。 毋庸置疑，改制对企业是一次“阵痛”、对员工都是一次“洗礼”。改制过程中稳定员工是第一位的要务。通裕集团在改制之初就制定了《资产重组员工劳动关系调整及安置方案》向员工下发并做好详细解释,稳定了员工的心态，增强了员工对企业的信心。改制以来又积极贯彻以人为本的经营理念,采取了一系列措施：一是对现有工资结构可以进行调整,变原来的单纯计件考核为岗位绩效考核；二是奖励方法变过去的考核奖励为目标激励；三是改“硬三班”为“四班三运转”，并调整了中夜班补贴,补足最低工资标准,为临时工补交养老保险；四是对于工作成绩突出的员工给予旅游的方式奖励。员工从改制中切实得到了利益,释放出了生产的活力。 然而以人为本来管理不代表不要管理、不敢管理、放任自由。罗总认为提倡人性化管理决不是不要管理,而是改硬性管理为人性化的科学管理。为了给有能力的员工提供一个发挥才能的舞台，通裕集团从今年5月份开始实行能力考评晋级方案。作为绩效工资的一个重要的组成部分,它以日常绩效为基础,以技术水平、特殊贡献等为依据,采用了积分制的考评方式，其中积分视不同的岗位而定。以生产员工为例,只要积分达到50分,即可加一级，奖励工资30元；超过50分的积分，则转入下轮的累计积分循环。考评晋级方案倡导员工开展技术和管理创新,如在质量攻关、设备改造、新品开发、节能降耗、防止重大意外发生、改进工艺等方面提出合理化建议者，经考评小组评定并被采纳的，将给予加分。此举为员工提供了增加收入的机会和途径，激励员工发挥潜能、加强学习、提高技能，企业利益同时也得到稳步提高。 现在，员工对通裕的未来充满了信心。罗总自豪地和记者说，原来签一年合同持观望态度的许多员工日前找到公司，表示合同到期后希望续签，要在新通裕继续干下去。 二、上水平 稳定生产经营 新考评制度的实施，在稳定老员工队伍的同时培养了新手，实现了生产的平稳过渡。但面对今年纺织业前所未有的挑战，通裕集团不敢有丝毫松懈。罗总认为，此时只有稳定生产，狠抓产品质量和技术创新，企业才能生存下来并持续发展。 为逐步扩大市场占有率，今年通裕集团投入2000万元引进2台AC360气流纺纱机及1台NO21C自动络筒机。AC360气流纺纱机是赐来福公司的最新机型，可使通裕第三棉纺厂棉纱年产量增加2000吨，同时也增加了对高档牛仔面料、针织面料、竹节布等提供优质配套棉纱的能力。在此期间,通裕三棉承担了众多的新品试纺工作, 如国产气纺的长竹节纱、进口气纺的针织纱、喷气纺纯天丝纱以及腈纶、粘胶等非棉产品。其他分厂也想方设法为公司制作献计献策，一棉厂员工经过反复试验，成功地用赛络纺纺出氨纶包芯纱，纺出的纱线各项指标都达到一定的要求。一直在改进的生产的基本工艺降低了生产所带来的成本，增加了效益。 罗总和记者说，为保持通裕的信誉，今年大力开展了质量达标活动。做操作工人做相关操作法培训，修订岗位作业指导书，打好操作管理基础；对维修工人进行应知应会学习培训,打好设备维修基础；对管理人员进行ISO9000质量管理体系培训，打好规范化、制度化管理基础。还将9月定为质量月，开展一系列活动：举办操作运动会，全方面提高操作技能；聘请专家指导，进行对照整改；开展 “品种定位”活动，确定一二三类产品，提出一类产品细化措施，限期进入目标客户市场；大力宣传产品质量知识，进一步细化员工质量意识。优良的质量赢得了客户的信赖，也赢得了市场机会，通裕的经营保持了稳中有升的态势。 三、 改模式 提高管理效率 在罗总看来，民营最大的优势就是机制灵活。通裕集团在改制后来管理创新，引入了扁平化的管理模式，将权力直接下放到各个分厂，中层管理人员缩减了一半多，各分厂领导人直接对总经理负责。这一措施的直接效果就是集团总公司开会时候的与会人员少了，会议效率明显提高。罗总要求管理人员从管理转向指导服务，现在集团的管理层再也不像以前那样工作了，他们的任务是：目标认同、提供规则、指导服务。 此外，集团还全面实施精细管理。如四棉厂从设备基础抓起，一方面通过明确规范设备平、揩车工作法和每个岗位修东西的人的作业指导书，对新进人员采取结成“对子”共同考核、共同激励；另一方面通过对工作目标任务的分解，制定月度考核细则，将自停装置的调试作为上岗考核的主要内容之一，每天两次上岗，不仅要检查设备运转状况，而且要逐点检查自停装置，确保灵敏可靠。 罗总笑着说，改制后的通裕集团现在最爱做的事情是“斤斤计较”，在全社会资源紧张的情况下，通裕集团倡导全员行动的节约意识。一是节约用电，集团最近出台了节电管理细则，对浪费用电和其他浪费行为要严格考核，并与绩效挂钩。二是节约用工，计划至年底非生产性人员再减10%。三是节约开支，要求各分厂制定节资计划，目的是为了花最少的钱，办实实在在的事。 通裕的改制让员工充分了解民营机制的灵活性、生命力，以人为本的经营理念和上下一致的执行力增强了企业的向心力，在目前严峻的挑战下，集团上下表现出齐心协力、共度难关的愿望和信心。“这种愿望来源于员工对企业的热爱，这种信心来源于员工对企业的信任”，罗总坚定地表示，“有了员工的热爱和信任，通裕必将再创辉煌”！